强调价值而非价格的蓝海策略

若提到台湾产业界最为人熟知的策略，那许多人的答案应该会是成本控管（Cost Down），或是我们俗称的“扣死当”，强大的成本控管能力为世界创造出大量CP 值较高的产品，但这类公司往往会陷入价格竞争的恶性循环，因此有人提出“蓝海策略”，强调以创新来创造新的市场需求。

蓝海策略的原理解释
蓝海策略一词源于一本2005 年出版的著作：Blue Ocean Strategy，作者是金伟灿（W. Chan Kim）与莫伯尼（Renee Mauborgne）这两位欧洲管理学院的学者，他们整理过去120 年中，30 种不同产业中发生的150 多种策略行动，最后发现大量企业的核心竞争策略是价格竞争，结果演变成厮杀激烈的“红海市场”，两位学者因此认为，企业若要追求永续发展，需要不断的创新以成为蓝海型企业。

让我们对红海与蓝海策略加上更明确的定义，红海策略是指在既有的成熟市场中竞争，企业追求的是扩大规模来降低成本，并在成本降低后以降价取得竞争优势，这类市场中不同公司的产品间差异性低，消费者容易找到替代品，因此消费决策主要依据价格。

蓝海策略则是指企业寻找未开拓或较少参与者进入的领域，企业强调创新来创造新的市场，让公司能以差异化获利，这类市场属于不完全竞争市场，消费者对于同类型商品难以找到替代品，因此无法单以价格比较做出消费决策，企业则可以订出远高于成本的售价获利。

案例解释：电信业、台积电
虽然蓝海策略一词已经被创造超过10 年了，还是有许多公司依循两位学者定义的红海策略，持续以价格竞争，最典型的案例是台湾电信业，中华电信（2412-TW）、台湾大哥大（3045-TW）以及远传电信（4904-TW）是目前台湾电信业主要领导业者，然而各品牌提供的服务相似度极高，导致公司仅能持续降低价格来吸引消费者，并在2018年引发499 之乱。

反过来说，台积电（2330-TW）则是蓝海策略的典范，半导体业并没有专门的晶圆代工厂，而是整合元件制造（IDM）厂居多，这类公司不但自己设计晶片，也有自己的晶圆制造厂来生产晶片，然而因为当时晶片需求并不如现在高，且不同公司生产的晶片间差异性又不高，导致厂商陷入价格竞争，难以负担每次晶圆制造技术升级时所需的资金投入。

当时原任职德州仪器（TXN-US）的张忠谋带来一项创新的理念：创立专业的纯晶圆代工厂，此后上游厂商可以专注于设计晶片，且不必再投入大笔资金建厂，而台积电主打不与客户竞争且不设计自有品牌产品，让客户消除智慧财产权被侵害的疑虑，因此与客户成为紧密的商业伙伴。

找到蓝海，带来高额报酬
执行蓝海策略的公司不但很可能改变整个产业的游戏规则，也能为投资者带来高额报酬，因此聪明投资人要学会找到这类公司，另外，在生活中也要学着观察潜在的需求，或许你就是找到下一个蓝海的人。